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一、顶层设计,体系运行

根据员工成长规律,通过顶层设计确立了人才培养的总体思路,具体结合人才队伍特点与发展规律,采取以公司岗位管理体系为基础,牵引向能力体系提升转变,横向按照专业技术体系划分不同人才线建设;纵向按照人才岗级跨度划分为不同的培养层级,形成依托“成熟度”+“专业类别”的人才培养与发展模式,以实现全员、全序列、全职业生涯、全业务领域的培养覆盖。

二、内外结合,提升能力

依托航空大学、公司培训基地等培训主渠道,制定并组织实施航空工业洪都年度职工教育培训计划,全年持续组织开展各类公司级的一级培训及部门级的二级培训项目。同时,基于岗位职责及工作需求,进一步发挥外部资源作用,联合与北京航空航天大学、南京航空航天大学、西北工业大学、厦门大学等国内知名院校开展在职员工培养工作,同时积极选派优秀青年参加国家、航空工业出国留学计划,为员工开发各种形式的外部培训资源。

三、丰富内容,完善形式

开展系列化的新员工入职培训,持续性的心理测评和面谈评估,帮助新生代员工迅速的实现从在校学生到企业员工的角色转换,引导其认同航空工业和洪都公司发展理念、企业文化,帮助新员工优化知识结构,了解、熟悉公司的日常管理规章制度和体系流程,引导大学生建立科学合理的职业生涯规划。

考虑新生代员工自身特点,公司在原有培养形式的基础上,充分利用内外部资源,丰富人才培养形式。优化现有二级培训组织管理,增加三级培训,充分发挥员工培训自主性、主动性。同时综合利用公司各类管理手段,将文体工团、志愿服务和青年团队建设等活动与人才培养相结合,丰富人才培养工作内涵。

四、规范流程,高效运转

建立培训管理信息化系统,利用E-HR培训平台、E-learning在线学习平台和培训实施移动办公平台,严格规范公司培训管理流程,实现公司培训各个环节的信息化管理.建立公司内部教育培训资源的共享机制,满足员工学习发展的需要。

在现有培训制度建设基础上,将公司的人才培养模式与绩效考核、岗位晋升、人才内部流动机制相衔接。一方面,将培训与员工、领导干部的绩效考核挂钩,确保员工培养目标的实现。另一方面,在岗位晋升、内部聘任的评估过程中关注个人培养的考核,将员工培养与职业生涯相结合,促进人才内部流动,实现人岗匹配,盘活人力资源。

五、建设四库,夯实基础

1.知识库。聚焦处于入职1-3年关键期的新生代员工,全面推进员工知识地图编制和涵盖企业文化、航空专业技术体系的课程设置以及教材编写工作,以六大岗位序列划分培养维度,梳理不同序列的新生代员工知识地图,具体编制整体通用知识地图、研发序列、制造工艺序列图、专业技术序列、技能操作序列、综合管理序列等六大岗位序列专业知识地图和公司整体通用知识地图,明确新生代员工在入职1-3年内各个阶段的学习目标和专业掌握程度要求,以及达到目标的有效渠道、可用资源及考核标准,为新生代员工专业发展提供指导。

2.标准库。完善员工培养制度体系,根据员工发展阶段特点,明确基础层、骨干层、核心层和领军层的培养目标体系;依据岗位说明书体系,分析岗位典型工作,编制典型工作任务说明书为岗位工作提供标准化工作模板,规范员工开展岗位工作的同时为员工工作质量提供考核依据。

3.专家库。结合公司高岗人才使用管理办法,充分发挥高岗专业技术人才育人优势及专业优势,分专业成立公司培训专家库,对专业知识地图进行评审,对公司培训教材进行编制、评审和修订,对内训师资授课进行指导评估,并结合专业领域开展内部培训授课工作。

4.人才库。充分利用E-HR管理优势,建立包含员工参训时间、培训内容、培训方式、考核结果在内的员工个人培训档案数据库,完善员工个人成长记录,为后续公司各层次人才队伍建设、各类内部人员流动提供培训数据支持,为支撑公司战略发展提供人才支撑。


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